在餐飲界，每一個萬店連鎖品牌，都是品類“燈塔”般的存在。
　　而在這其中，有一顆璀璨的明珠，它努力多年，不僅點亮了自身的光芒，更成為了別人仰望的標桿。這顆明珠，就是華萊士。
　　這個曾經(jīng)以“麥肯平替”自居的品牌，如今已經(jīng)走過了24年的輝煌歷程。它的門店數(shù)量已經(jīng)突破2萬家，肯麥必三家加在一起還都被它吊打。
　　確實，華萊士雖然以其高性價比而著稱，但絕對不僅僅止步于此。如今的華萊士已經(jīng)是頭部餐飲品牌，它與蜜雪冰城、正新雞排、絕味鴨脖并稱為餐飲界的“四大天王”。不管你是在城里當黃亦玫，還是回村做翠花，肯定都饞過他家的漢堡包。
　　搭上社交媒體的快車，自來流們的熱烈討論又讓華萊士在互聯(lián)網(wǎng)上保持了高曝光度，線上線下全都賣瘋，活成了無數(shù)品牌想要卻不敢的樣子。
　　這到底是為什么？
　　01 野百合也有春天
　　華萊士的創(chuàng)始人華氏兄弟來自中國經(jīng)商基因最足的地方——溫州。
　　90年代，是特屬溫州人的繁花年代。那時候的溫州人走南闖北做商販，不少都發(fā)了財。與此同時，內(nèi)陸地區(qū)正興起一股“洋快餐”的熱潮，肯德基、麥當勞紛紛在一線城市選址開店，吸引了無數(shù)人的目光?？吹竭@些門庭若市的洋快餐店，兩位兄弟的商業(yè)敏感度被激發(fā)，他們靈光一閃，不如咱們也來賣漢堡！
　　兄弟倆決定利用當時福建師范大學學生街附近閑置的二樓商鋪，開啟他們的漢堡事業(yè)，2000年，以他們姓氏命名的華萊士漢堡店正式開張。
　　然而，最初的繁華并未持續(xù)太久。
　　盡管華萊士與肯德基、麥當勞等洋快餐品牌同步發(fā)展，但在人均工資尚不到800元的年代，5、6元一杯的可樂，10塊錢一個的漢堡，這定價顯然跟老百姓的生活水平脫節(jié)嚴重。洋快餐的高價讓人望而卻步，而華萊士的初衷是做咱中國人都吃得起的漢堡！
　　于是，于是，兄弟倆決心來場酣暢淋漓的改革！既然十塊錢一個漢堡太貴，那就降價大促銷，10塊錢3個，這樣，人人都能吃得起漢堡！
　　在漢堡還被視為是高奢食物的年代，華萊士用“可樂1元、雞腿2元、漢堡3元”的驚爆價，讓消費者狠狠過了一把平替洋快餐的癮。
　　憑借著“價格親民”的策略，華萊士成功地在市場上嶄露頭角。門店的日銷售額從原先的2000元飆升到了8000元，這一巨大飛躍正是基于兩兄弟堅持的高性價比原則。他們深知，這一原則不僅是他們的“傳家武學”，更是華萊士迅速打開市場、贏得消費者青睞的關(guān)鍵。
　　盡管許多品牌對下沉市場持謹慎態(tài)度，擔心會損害品牌形象，但華萊士卻勇敢嘗試，將目光投向了那些被忽略的普通人群。他們堅信，品牌只有愿意下沉，才能真正實現(xiàn)翻身。通過實際行動，華萊士讓漢堡不再是遙不可及的奢侈品，而是成為了普通人日常生活中的一部分。
　　所以，華氏兄弟放棄了與肯德基的對標，另外選擇了錯位競爭的策略。他們將店鋪開設在競爭相對較少的非熱門商圈，選址傾向于居民區(qū)和大中院校周邊，并主打小面積店鋪。為了降低店鋪的拓展和管理難度，他們開始精簡sku，砍掉兒童樂園，以提升經(jīng)營人效和坪效。
　　華萊士一面采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，逐步向二三四五線城市滲透，一面又用“123大促”等促銷活動直接吸引年輕消費者的目光。通過“平價”、“薄利多銷”等策略，華萊士快速拓展了銷售渠道。經(jīng)過3年多的努力，華萊士逐漸摸索出一套適合中國市場的“平價漢堡”經(jīng)營模式，并在2005年五周年慶?；顒又?#xff0c;成功在福州設立了100個門店，同時確立了“十年百城”的宏偉發(fā)展目標。
　　02 行業(yè)龍頭開兩萬店的秘密
　　在2006年，華萊士在全國市場的門店數(shù)量僅為200家，然而到了2013年，這一數(shù)字迅速躍升至4800多家，成功躋身亞洲最大的快餐連鎖企業(yè)行列。更令人矚目的是，截至2023年6月6日，華萊士的門店數(shù)量已經(jīng)達到了驚人的20065家，這一數(shù)字相當于肯德基、麥當勞、德克士和漢堡王門店數(shù)量的總和。
　　在中國，仍有6億人月收入僅為1000元，這無疑為華萊士提供了巨大的潛在市場。正如兩兄弟所言：“當你面對一個龐大且充滿不確定性的市場時，速度至關(guān)重要。以最快的速度搶占最大的市場份額，這是我們的戰(zhàn)略選擇?！?br />　　但是，華萊士的擴張之路并非一帆風順，最初的時候，反而成了一塊難啃的骨頭。
　　做直營雖然穩(wěn)健，但費錢費力還不省心，這跟華萊士快速擴張的戰(zhàn)略背道而馳。而做加盟，雖然能迅速增加門店數(shù)量，但問題在于加盟者多為新手，缺乏經(jīng)營經(jīng)驗，盲目加入進來會導致店鋪的存活率不高，弄不好還會砸了華萊士的招牌。
　　兄弟倆深思熟慮后，決定摒棄外部加盟模式，轉(zhuǎn)向扶持業(yè)務熟練的員工變成門店合伙人用“門店眾籌”的模式來開拓新區(qū)域、新店，從而保證每一個新店的成活率。
　　這種集體出資、共同經(jīng)營的商業(yè)策略也被稱為“福建模式”——店不是一個人的，而是大家的。
　　餐飲行業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，勞動者的態(tài)度直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量。華萊士的合伙制恰恰順應了人性，門店的所有角色都需要入股，讓他們真正為自己打工。基層員工將獲得財務權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)，并承擔連帶責任，這種機制促使他們從雇員思維轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逅季S。當所有人的利益保持一致，個體成為集體的一部分時，企業(yè)的穩(wěn)固性就得到了保障。
　　當然，僅僅依靠合伙人很難滿足整個店鋪的資金需求。華萊士的策略是將可見的門店利潤分配給各方，以換取資源的支持。華萊士還將門店投資方、區(qū)域經(jīng)理、店長、核心店員、總部職能團隊、華萊士股東，甚至房東、裝修公司、當?shù)毓潭技{入了股東名單，共同分享門店利潤。這種以門店利潤為“誘餌”的方式，將擴張過程中可能涉及的所有環(huán)節(jié)都緊密地聯(lián)系在一起，確保各方為門店經(jīng)營負責。同時，這也大大減輕了總部的開店成本和資金壓力。
　　為了更好地保證各要素之間的權(quán)力相互制衡，華萊士規(guī)定了各個要素部分的“勢力范圍”。據(jù)此前多家媒體報道，華萊士要求個人持股不得超過單店的40%，并留出5%的股份給門店員工，剩下的股份由公司持有。這種安排確保了各方在門店運營中的利益均衡和相互制約。
　　華萊士憑借草根優(yōu)勢，從一家小店一躍成為了國內(nèi)快餐業(yè)的龍頭老大。
　　華萊士的成功，并不依賴個別能人或單打獨斗，而是從頂層架構(gòu)出發(fā)，精心設計了一套自我驅(qū)動和復制的機制，華萊士深知，組織的目的就是打造一個平臺，讓一群平凡的人相互協(xié)作才能共創(chuàng)非凡。在這個過程中，華萊士始終堅持利他的原則，優(yōu)先考慮合作伙伴的利益，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力。
　　如今，華萊士的目標是成為創(chuàng)業(yè)平臺，助力更多小餐飲品牌發(fā)展，并計劃孵化100個品牌，每個品牌開設1000家店，展現(xiàn)其強大的連鎖擴張能力。
　　03 餐飲王者也有瓶頸期
　　眼下，盡管外界看似繁榮，但其實早已危機四伏。
　　有機構(gòu)預測，2023年中國的西式快餐市場規(guī)模達3687.8億元，預計2024年將達4277.8億元。在市場競爭愈發(fā)激烈之下，下沉市場迸發(fā)的增長潛力吸引了眾多新品牌的目光。
　　而曾經(jīng)被華萊士模仿的巨頭肯德基和麥當勞，如今也在低價市場上積極布局。例如，麥當勞推出的火爆全網(wǎng)的13.9元“隨心配1+1超值套餐”，盡管被戲稱為“窮鬼套餐”，但其銷量和關(guān)注度卻極為可觀。而肯德基的“瘋狂星期四”活動，更是憑借年輕人的熱愛，將“V50”這一熱梗推向了刷屏的境地。
　　盡管數(shù)據(jù)顯示，華萊士以人均18.94元的客單價在市場中保持低價優(yōu)勢，而多數(shù)西式快餐品牌的人均單價超過30元。然而，面對新興競爭對手和強大如肯德基、麥當勞的攻勢，我們?nèi)詾槿A萊士捏把汗。
　　為了維持低價策略，華士食品采取了低毛利的運營模式，其毛利率從2019年的6.8%下降至2022年的4.24%，遠低于餐飲行業(yè)平均的50.08%和麥當勞、肯德基等品牌的雙位數(shù)毛利率。這種低利潤模式使得華萊士在面對市場波動時抗風險能力較弱，一旦行業(yè)遭遇重大沖擊，這些微薄的利潤可能面臨嚴峻打擊。
　　好在，華萊士并沒有選擇退縮，反而積極應對。
　　近些年來，華萊士積極布局新媒體，推出實惠套餐，以期抓住年輕消費者，增加品牌的新潮勢力。為了增加品牌的時尚感，華萊士邀請了新生代藝人范丞丞作為品牌代言人，同年又官宣了0713的陳楚生、蘇醒、王櫟鑫、張遠、王錚亮、陸虎為品牌快樂大使，為快樂賦能，目的就是想把最日常的“吃”這件小事，變成你生活里最快樂的事。
　　隨著時代的變遷，新的品牌和面孔會不斷出現(xiàn)在我們的生活中，但總有一些品牌會深深烙印在我們的心中，華萊士便是其中之一。